Das Non-Profit-Problem

Ein Unternehmer erkannte ein Problem: Die Leute warfen die geblasenen Glasperlen, die man an beliebten Armbändern trug, weg, wenn das Armband selbst zerbrach. In manchen Fällen ging auch das Glas kaputt, aber das Glas ist trotzdem wunderschön verarbeitet und kunstvoll. Sie haben sich bestimmt gefragt, ob es noch eine andere Verwendung dafür gibt. Der dekorative Charakter des Glases inspirierte sie dazu, ein Unternehmen zu gründen, das diese zerbrochenen Perlen an kunstvollen Vasen befestigt und sie dann auf dem Markt verkauft. Es ist ein wunderbares Beispiel menschlicher Kreativität bei der Abkehr von dieser verschwenderischen Angewohnheit. Das Unternehmen wurde so beliebt, dass es einen Großauftrag erhielt! Aber es gab nicht genug zerbrochene Perlen, um ihn zu erfüllen. Das Unternehmen hat seitdem seine eigenen Perlen zerbrochen, um sie an den dekorativen Vasen zu befestigen und diese Großaufträge zu erfüllen, und so effektiv seinen eigenen Abfall erzeugt, der wiederverwendet werden kann.

In der Wirtschaft würden wir dies als Anreizproblem bezeichnen. Ein berühmtes Beispiel ist das Rattenproblem in New York City. Angenommen, die Stadtverwaltung teilt ihren Bürgern mit, dass sie für jede Ratte, die jemand in die Tierkontrollstation bringt, eine Belohnung zahlt. Mit der Zeit werden immer mehr Ratten abgegeben, das Programm ist ein voller Erfolg. Das heißt, bis die Beamten feststellen, dass Menschen Ratten gezüchtet haben, um die Belohnung zu kassieren. Schlimmer noch: Wenn die Stadt das Rattenbelohnungssystem abrupt einstellt, könnten die Rattenzüchter sie einfach in die freie Wildbahn entlassen. Letztendlich könnte es in New York City mehr Ratten geben als am Tag der Einführung dieses Programms.

In beiden Beispielen ist nicht die Absicht der ursprünglichen Idee das Problem, sondern die daraus resultierenden Anreize, die diese Idee bei zunehmendem Maßstab oder Umfang schuf. Der Unternehmer wollte den Abfall, den er in der Welt um sich herum sah, reduzieren, stellte jedoch durch seinen Erfolg fest, dass er nicht genug Glasscherben besaß, um die steigende Nachfrage zu decken. Der Stadtführer wollte einfach weniger Ratten auf den Straßen, stellte jedoch fest, dass die Karotte die Produktion anregte, sobald das Einfangen keine Option mehr war. Selbst die besten Absichten scheitern bei zunehmendem Maßstab.

Ein weiterer Unternehmer möchte Obdachlosigkeit beenden. Durch großzügige Spenden kann diese Person vielen unterdrückten Menschen auf den Straßen ihrer Heimatstadt ein Dach über dem Kopf bieten. Nach großem Erfolg wird dem Unternehmer eine Expansionsmöglichkeit angeboten. Er kann seine gemeinnützige Organisation ausbauen und Obdachlosen in zwei weiteren Städten des Staates helfen. Doch die Finanzierung wird schnell zum Problem. Damit das Unternehmen wachsen kann, muss auch die Spenderbasis wachsen – und das wahrscheinlich schneller als der Dienst für Obdachlose. Diese gemeinnützige Organisation muss sich nun, wie viele vor ihr, in erster Linie auf Spenden konzentrieren und nicht auf das Gute, das sie für die Gemeinschaft tun möchte.

Der Begriff „gemeinnützig“ ist irreführend. Zwar ist es richtig, dass diese Unternehmen in ihren Dienstleistungsbereichen nicht auf Profit aus sind, aber sie müssen in ihren Betrieben zwangsläufig auf Profit aus sein. Diese Diskrepanz ist der Grund dafür, dass einige gemeinnützige Unternehmen in großem Maßstab scheitern, während traditionelle Unternehmen erfolgreich sind. Die Notlage der gemeinnützigen Unternehmen ist auf Ökonomisierung zurückzuführen, was erklärt, wie Menschen Prioritäten setzen und in einem Kontext knapper Ressourcen handeln. Güter, bei denen gespart werden kann, sind ökonomische Güter. Einfach ausgedrückt hilft dieses Konzept zu erklären, wie Menschen Entscheidungen treffen, wenn sie mit einer begrenzten Auswahl unterschiedlicher Artikel konfrontiert sind. Für eine Familie betrifft dies die Entscheidungen, die im Supermarkt getroffen werden (welches Fleisch sie kaufen, wie viele Bananen sie kaufen usw.) oder ob sie ein neues Auto kaufen oder in den schönen Sommerurlaub fahren sollen. Für Unternehmen hilft dies zu erklären, wie viele Einheiten von „Gut X“ sie produzieren sollen, wie sie mit Lieferanten verhandeln und wie viele Mitarbeiter sie beschäftigen. Und für den College-Studenten, ob er Ramen-Nudeln essen oder schlafen gehen soll.

Der Punkt ist, dass Menschen und Unternehmen mit dem sparen, was ihnen knapp ist. Es ist eine subjektive Überlegung, bei der die möglichen Entscheidungen, die verfügbaren Gelegenheiten und die Auswirkungen jeder einzelnen abgewogen werden – und dabei immer auch Preis- und Budgetbeschränkungen berücksichtigt werden. Auf das traditionelle Unternehmen angewandt, ist Sparsamkeit das, was Effizienzen im großen Maßstab ermöglicht. Wenn das traditionelle Unternehmen schwierige Entscheidungen unter dem Einfluss knapper Ressourcen treffen muss, wird es bei der Produktion seiner Waren oder Dienstleistungen direkt sparen. Dies, kombiniert mit der Annahme, dass die Menschen in der Regel mehr Geld wollen, ist das Gewinnmotiv. Unternehmen sparen in ihrem Produktionsprozess, entdecken relevante Effizienzen und skalieren weiter nach oben, um mehr Cashflow zu erzielen. Funktionell ist es der Dominoeffekt der Knappheit, der es Unternehmen ermöglicht, herauszufinden, wie sie Gewinn machen und größere Größen und Maßstäbe anstreben können.

Auch gemeinnützige Unternehmen sparen. Bedenken Sie jedoch, dass gemeinnützige Unternehmen ihren Gewinn nicht durch die von ihnen erbrachten Dienstleistungen erzielen. Vielmehr erzielen sie ihren Gewinn durch Nebentätigkeiten. Im Allgemeinen erzielen diese Unternehmen ihren Gewinn durch Spendensammlungen und nicht durch Produkte oder Dienstleistungen, wie sie diese der Öffentlichkeit beschreiben. Im kleinen Maßstab ist das nicht unbedingt eine schlechte Sache. Der Vasenverkäufer war anfangs außerordentlich erfolgreich, und das Unternehmen, das Obdachlosen half, war in seiner örtlichen Gemeinschaft sicherlich erfolgreich. Das Problem entsteht, wenn diese Unternehmen versuchen, ihren Wirkungsbereich zu erweitern.

Da gemeinnützige Organisationen durch Nebentätigkeiten Gewinne erzielen, sparen sie per Definition bei diesen Tätigkeiten. Es ist ein kleiner Unterschied, aber es ist der sprichwörtliche Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt, oder besser gesagt, der Hammer, der die Glasperle zerbricht. Damit gemeinnützige Organisationen sparen können, liegen ihre relevanten Knappheiten und Einschränkungen in erster Linie in ihrer Spenderklasse und nicht in der direkten Anwendung des Produkts oder der Dienstleistung, die sie einer Gemeinschaft anbieten. Dies führt zu einer Gruppe von Unternehmen, die eine Effizienz beim Sammeln von Spenden entwickeln, anstatt eine Effizienz bei ihren jeweiligen Wohltätigkeitsorganisationen. Wir sollten dies nicht als ein Problem bei der Bereitstellung von Mitteln betrachten, denn natürlich erhöht sich mit der Zunahme von Spendern die Kapazität einer gemeinnützigen Organisation, wohltätige Dienste zu leisten. Aber während sich das Unternehmen entwickelt, wird es wirklich ziemlich gut darin, Spenden zu sammeln und seine Kapazität zu erhöhen, kann aber vergleichsweise schlecht darin werden, die relevanten Wohltätigkeitsleistungen für seine nun viel größere Gemeinschaft zu erbringen. Setzt sich dieser Trend nach oben fort, wird bald klar, warum viele nationale Wohltätigkeitsorganisationen um ihre Wirksamkeit kämpfen.

Das Skalierungsproblem, mit dem gemeinnützige Organisationen konfrontiert sind, ist eigentlich ein Problem, wo diese Unternehmen ihre Effizienz entdecken. Traditionelle Unternehmen entdecken diese direkt im Produktionsprozess, was zwangsläufig auf die Auswirkungen der Ressourcenknappheit zurückzuführen ist. Das Unternehmen spart an seiner Hauptfunktion für den Verbraucher, während die gemeinnützige Organisation an ihrer Fähigkeit spart, Mittel zu beschaffen, was im Allgemeinen nichts mit ihrer Hauptaufgabe zu tun hat. Angesichts der Herausforderung der Skalierung sind gemeinnützige Unternehmen von Natur aus benachteiligt, da sie, um zu wachsen, die Effizienz beim Sammeln von Spenden entwickeln und verbessern müssen, anstatt ihre Produktionsprozesse zu entwickeln und zu verbessern.

Auch wenn ihre Einstufung etwas anderes vermuten lässt, sind Non-Profit-Unternehmen tatsächlich gewinnorientiert – allerdings nicht in dem Bereich, in dem sie den Menschen helfen, denen sie dienen möchten.